Na 20. ročníku konferencie Projektový manažment (15. 10. 2026, Bratislava) rozobralo osem rečníkov projekty od dostavby Mochoviec cez tunel Višňové a portál slovensko.sk až po synchronizáciu pobaltských sietí s Európou. Ukázalo sa, že projekty nezlyhávajú pre chýbajúcu metodiku. Zlyhávajú na rozhodnutiach, ktoré padli priskoro, prineskoro alebo ich neurobil nikto.
Oxfordský profesor Bent Flyvbjerg, ktorého citoval Ľubomír Slocík, to zhrnul číslami: 91,5 % veľkých projektov prekročí rozpočet alebo termín. Oboje dodrží 8,5 %. Rozpočet, termín a k tomu aj sľúbené prínosy dodá 0,5 %.
„Ja predsa neriadim miliardový projekt“ nie je obrana. Slocík k tomu povedal: „Železný zákon nemá spodnú hranicu.“ Mechanizmy, ktoré potopili alebo zachránili projekty za stovky miliónov, fungujú rovnako na projekte za stotisíc eur. Len sú lacnejšie, ak ich spoznáte včas.
Z prezentácií sme vybrali odporúčania v troch častiach: ako riadiť efektívne, čoho sa vyvarovať a ako riadenie zlepšiť bez toho, aby ste vymenili metodiku.
1. Ako riadiť efektívne
Projekt potrebuje vlastníka, ktorý smie povedať „stop“
Slocík opisuje silného vlastníka troma vlastnosťami. Zodpovedá za výsledok, nie za zmluvu: vlastní fungujúcu nemocnicu, nie stavbu. Zlé správy posúva ďalej včas. A má mandát projekt zastaviť, zúžiť alebo preplánovať, napísaný v charte aj s menom.
Ak taký vlastník chýba, zodpovednosť sa rozplynie. Ladislav Kovár pri portáli slovensko.sk položil otázku, ktorá sa hodí na každý projekt: Kto osobne rozhodol, že výhrady už nebránia podpisu? Ak na ňu nevie odpovedať nikto konkrétny, projekt vlastníka nemá.
Rovnako dôležité je, aby tím mal kapacitu a riadil sa len vlastnou štruktúrou. Marek Krajčí pri nemocnici na Rázsochách citoval zistenia z roku 2023: tímu dlhodobo chýbalo 8 až 10 odborníkov a do riadenia tímu aj dodávateľov zasahovali ľudia, ktorí v štruktúre projektu vôbec neboli.
Rytmus porád podľa toho, ako ďaleko sa pozeráte
Dostavba 3. a 4. bloku Mochoviec mala rozpočet 6,785 mld. eur, viac ako 700 dodávateľov a v špičke 6 900 ľudí na stavbe. Martin Mráz ju riadil v štyroch rytmoch:
- denne na stavbe s vedúcimi a majstrami: operatíva a organizácia práce na jeden až dva dni dopredu,
- týždenne porada ku kritickým systémom: len to, čo spôsobilo alebo môže spôsobiť omeškanie,
- mesačne reporting pre predstavenstvo vrátane schvaľovania zmlúv a dodatkov,
- každých šesť týždňov prehľad projektu s akcionármi a generálnym riaditeľom.
Na malom projekte to môže byť 15-minútový denný stand-up, týždenný prehľad rizík termínu a mesačné stretnutie so sponzorom. Podstatné nie je, koľko porád máte. Podstatné je, aby každá úroveň riešila iný časový horizont a týždenná porada sa nerozliala do denných detailov.
Rozsah, cena a termín sú zmluva so samým sebou
Kovár ukázal, čo sa stane, keď sa táto trojica prestane strážiť. Modernizácia portálu slovensko.sk bola v auguste 2025 schválená za 27,7 mil. eur s DPH. Po zmenách mal rozsah za 136,5 mil. eur, teda päťkrát viac. Jeho záver: zmenou projektu vznikol nový projekt. Nový rozsah potrebuje nový business case, harmonogram, porovnanie alternatív a nové schválenie.
Mráz to formuloval z opačnej strany. Baseline harmonogramu treba stanoviť na začiatku a jeho revízie minimalizovať. V Mochovciach sa harmonogram skladal podľa WBS po celkoch a tie sa nakoniec prepojili, aby bolo vidno kritickú cestu cez celý projekt.
Jeden zdroj pravdy
Na dvoch najväčších projektoch konferencie fungovalo to isté riešenie. V Mochovciach to bola centrálna projektová databáza so všetkými údajmi od začiatku projektu a 3D model elektrárne so všetkými zariadeniami a prepojeniami. Pri synchronizácii pobaltských sietí postavil Artūras Kuliešas z litovskej Litgrid jedno dátové úložisko, do ktorého sa zapisovala každá informácia z projektového softvéru. Z neho vychádzal všetok konsolidovaný reporting.
Ak má každý stakeholder vlastnú tabuľku a vlastný formát reportu, manažér nerieši projekt, ale zosúlaďovanie čísel.
2. Čoho sa vyvarovať
Ružového odhadu, ktorý prejde schvaľovaním
Slocík pomenoval tri príčiny, prečo plány klamú. Prvá je optimistická zaujatosť: poctivo a systematicky podceňujeme náklady, termíny aj riziká. Druhá je strategické skresľovanie, teda vedomé podhodnotenie ceny, aby projekt dostal peniaze. Tretia je politický model „pokaz a oprav“, v ktorom termín určuje volebný cyklus alebo eurofondové obdobie, nie stavenisko. Výsledkom je „survival of the unfittest“: schválenie dostane najmenej realistický plán.
Proti tomu Peter Vanya odporúča jednoduchý nástroj: cenu neodhadujte zdola, ale podľa porovnateľných projektov. Na slovenských diaľniciach je najlacnejší úsek v dnešných cenách za približne 10 mil. eur na kilometer a najdrahší dvanásťkrát drahší. Priemer mimo tunelov je 25 mil. eur na kilometer. Kto pozná takéto rozpätie, spozná nerealistickú ponuku skôr, než ju podpíše.
Šetrenia na prieskumoch
Najdrahšie chyby sa na konferencii opakovali v jednej fáze: pri spoznaní terénu.
- Valaliky. Veronika Ferková opisovala, ako nedostatočný hydrogeologický prieskum neodhalil vysokú hladinu podzemnej vody. Odvodnenie aj spôsob zakladania závodu Volvo boli preto navrhnuté nevhodne. Dočasné drény vyriešili aktuálnu stavbu, nie ďalšie etapy. Trvalé riešenie vzniklo až po podrobnom prieskume s dlhodobým monitorovaním.
- Obchvat Ružomberka. Podľa Vanyu ani 9 geologických prieskumov od roku 1996 neodhalilo zosuvy svahov. Plán na 3,5 roka sa predĺžil na 12,5 roka a cena sa strojnásobila.
- Tunel Višňové. Matej Blaško uviedol, že súťažné podklady rátali s 10 000 m³ reprofilácie ostenia striekaným betónom. Skutočnosť bola 36 560 m³ a harmonogram sa posunul o 230 dní.
Prieskum je najlacnejšia poistka projektu. Na IT projekte je jeho obdobou analýza existujúcich systémov, dát a používateľov.
Zadania, ktoré sa mení za pochodu
Slocík otvoril príbehom lode Vasa z roku 1628. Kráľ počas stavby pridal druhú delovú palubu, viac kanónov aj ťažšiu výzdobu. Loď preplavala 1 300 metrov a potopila sa. Pri nemocnici na Rázsochách Krajčí ukázal ten istý vzorec v súčasnosti. Počas projektovania sa zadanie zmenilo zo 653 na 802 lôžok a podlahová plocha zo 120 na 180 tisíc m².
Každá zmena rozsahu počas prípravy je lákavá, lebo „už sme pri tom“. V skutočnosti je to návrat na začiatok, len bez priznania.
Spájania nesúvisiacich celkov do jednej zákazky
Kovár upozornil, že pri slovensko.sk sa v priamom rokovacom konaní spojili dva odlišné funkčné celky do jednej zmluvy za 90,43 mil. eur s DPH. Jeden z nich bol predtým rozdelený na päť samostatných zákaziek. Spojený balík zúži súťaž, sťaží nezávislé ocenenie a bráni zastaviť projekt po použiteľnom prírástku.
Valaliky ukazujú opačný postup. Keď hrozilo omeškanie, verejné obstarávanie sa rozdelilo do šiestich súťaží podľa predmetu zákazky. Každú časť tak robil zhotoviteľ s kvalifikáciou práve pre ňu.
Zlých správ, ktoré sa nedostanú k tomu, kto rozhoduje
Na Vase stabilitný test zlyhal, ale zastavili test, nie loď. Varovania existovali, odborníci vedeli. Chýbala odvaha, nie informácie. Slocík k tomu pridal aktuálnu paralelu z novej nemocnice v Prešove. V apríli 2026 dozor pre chyby nosných stĺpov zakázal betónáž, napriek tomu sa betónovalo ďalej. Nakoniec sa 38 stĺpov búralo a stavalo nanovo.
Zlá správa doručená včas je lacná, doručená neskoro stojí milióny. Otázka pre každého manažéra preto znie: má váš tím bezpečie povedať vám nepríjemnú pravdu?
Naliehavosti ako dôvodu preskočiť dôkazy
Kovár to zhrnul vetou, ktorú si stojí zapísať: „Naliehavosť skracuje čas na analýzu. Neznižuje nárok na dôkaz.“ Keď sa kľúčové podklady utaja pod nálepkou „limitovaná informácia“, nedajú sa overiť vstupy ani výpočty. Bezpečnostné detaily možno chrániť. Cena, alternatívy, prínosy, harmonogram a stopa schvaľovania musia zostať kontrolovateľné. Bez prístupu k dôkazom niet kontroly, zostane len dôvera.
3. Ako riadenie zlepšiť
Plánujte pomaly, stavajte rýchlo
Vanya pripomenul princíp, ktorý Flyvbjerg vyčítal zo storočia veľkých stavieb. Plánovať pomaly a starostlivo je lacné, lebo chyba na papieri stojí hodiny. Stavať rýchlo je nutné, lebo každé prerušenie realizácie otvára nové riziká. Na Ružomberku prerušenie stavby a zmena trasy tunela spustili kaskádu nových povolení, ktoré trvali roky. Pri tuneli Višňové zmluva počítala s dokončením v lete 2018, tunel sa otvoril v decembri 2025 až po výmene zhotoviteľa.
Prakticky to znamená nevypisovať súťaž na realizáciu, kým nie je hotový projekt. Sydneyskej opere, kde sa začalo stavať skôr, než bol hotový návrh, to podľa Slocíka predĺžilo stavbu zo 4 na 14 rokov a rozpočet zvýšilo štrnásťnásobne.
Etapizujte na minimálne nevyhnutné
Valaliky museli dodržať termíny z investičnej zmluvy s Volvo Car. Ferková opisovala tri nástroje: etapizáciu na minimálnu nevyhnutnú infraštruktúru, dočasné riešenia namiesto trvalých a opatrenia na zrýchlenie. Zásobovanie pitnou vodou sa rozdelilo na dve etapy. Prvá dala kapacitu na testovaciu prevádzku, druhá prišla neskôr.
Zrýchlenie má však cenu a Ferková ju nezamlčala. Práca cez víkendy, predĺžené zmeny a zmena materiálu násypov zvýšili investičné náklady. Rozhodnutie zrýchliť je legitímne, ak ho niekto urobí vedome a vie, koľko stojí.
Zjednodušte mapu stakeholderov
Synchronizácia Litvy, Lotyšska a Estónska s kontinentálnou Európou prebehla 9. februára 2025, takmer 11 mesiacov pred pôvodným termínom a v plánovanom rozpočte. Kuliešas pritom tvrdí, že čím dôležitejší projekt, tým menej formálnej autority má projektový manažér. Viac času trávi zosúlaďovaním očakávaní než rozhodovaním.
Jeho postup má tri kroky. Najprv zjednodušiť mapu: rozdeliť stakeholderov do štyroch rolí.
| Rola | Čo robí | Čo od vás očakáva |
|---|---|---|
| Sponzori | riadia a určujú výsledok | výsledky, transparentnosť, jasnosť |
| Spolupracovníci | prispievajú k výsledku | vedení, motiváciu |
| Strážcovia (regulátori, financovatelia, úrady) | kontrolujú a povoľujú | súlad s pravidlami, presné informácie |
| Pozorovatelia (médiá, obce, verejnosť) | sledujú a hodnotia | zrozumiteľný obsah bez žargonu |
Potom každej skupine odpovedať na tri otázky: Čo od vás očakávajú, Čo očakávate vy od nich a čo urobíte, aby platilo oboje. A nakoniec nevyhýbať sa politike. Každý stakeholder má taktické záujmy a manažér musí vedieť, kde im vyjde v ústrety a kde ich spochybní. Litgrid napríklad plánoval dodanie tak, aby medzi dôležitými míľnikmi nevznikali dlhé pauzy a projekt neustále prinášal viditeľnú hodnotu.
Mráz dodal podobnú skúsenosť z Mochoviec. Regulátor ÚJD nebol prekážkou, ale partnerom, a s dodávateľmi sa viedla otvorená diskusia s cieľom predchádzať problémom.
Kontrolujte kvalitu na vstupe, nie na konci
V Mochovciach dodávatelia dodali oceľové komponenty s nezhodnými certifikátmi a koreňové zvary z nezhodného materiálu. Projekt musel skontrolovať viac ako 60 000 komponentov a zvarov a časť z nich vymeniť. Mráz to nazval rozdielom medzi realitou a „papírom“. Poučenie: vstupná kontrola všetkých dodávok vrátane dátových listov a dokumentácie a náhradné diely s dlhými dodacími lehotami obstarané vopred.
Najcennejšie je, čo Mochovce urobili s touto skúsenosťou. Poučenia z 3. bloku sa okamžite aplikovali na 4. blok: predbežné kontroly všetkých ventilov a meraní, rozhodnutia o začiatku etap v správnom čase a iný prístup k harmonogramu. Organizačná pamäť nie je archív. Je to zmena, ktorá sa prejaví na ďalšej etape.
Navrhnite odchod od dodávateľa pred podpisom
Kovár upozornil na ilúziu, ktorá sa ťahá všetkými IT projektmi: zdrojový kód v trezore nie je prevzatý systém. Licencie a kód dávajú právnu možnosť odchodu, nie praktickú schopnosť. Tú dá až migračný plán pre dáta a integrácie, repozitáre s históriou zmien a dokumentáciou, prenos znalostí, paralelná prevádzka a zmluvne vynútiteľná súčinnosť odchádzajúceho dodávateľa. Exit sa navrhuje pred podpisom, nie pri prvom konflikte.
Blaško k tomu z pozície objednávateľa pridal tri pravidlá pre každú zmluvu: jednoduché a prehľadné zmluvné podmienky, predvídateľné kroky partnerov a rozhodnutie prijaté v čase, keď okolnosť nastane.
Merajte prínos, nie dodanie
„Dodali sme systém“ neznamená, že systém funguje. „Postavili sme nemocnicu“ neznamená, že nemocnica lieči. Kovár to ukázal na číslach: elektronickú identitu na prístup k online službám používa na Slovensku 14 % ľudí, kým priemer EÚ je 52 %. Štát pritom nemá spoločnú metriku dokončených životných situácií. Jeho vzorec platí pre každý projekt: dostupnosť ≠ použitie ≠ dokončenie ≠ prínos.
Dokumentácia je ochrana manažéra
Posledné odporúčanie znie byrokraticky, no v praxi je možno najdôležitejšie. Veďte úplnú a aktuálnu dokumentáciu rozhodnutí, zmien a výhrad. Kovár ju nazval pamäťou projektu, dôkazným reťazcom aj ochranou manažéra pred svojvoľnými zásahmi. Na Vase po smrti hlavného staviteľa prevzal projekt jeho asistent bez výkresov a bez dokumentácie. Zvyšok príbehu je známy.
Desať otázok pred ďalším krokom projektu
Nasledujúce otázky poskladané z prezentácií sa dajú položiť projektu za 100 tisíc eur rovnako ako projektu za miliardu.
- Kto má menom zapísaný mandát projekt zastaviť alebo zúžiť?
- Odhadli sme cenu podľa porovnateľných projektov, alebo podľa toho, čo prejde schválením?
- Vieme o území, systéme alebo používateľoch dosť, aby sme mohli projektovať?
- Platí ešte pôvodný rozsah, cena a termín? Ak nie, schválil niekto nový?
- Sú v jednej zákazke celky, ktoré spolu nesúvisia?
- Viem, ako by sme od dodávateľa odišli, a je to v zmluve?
- Máme jeden zdroj dát, z ktorého vychádza každý report?
- Kedy nám naposledy niekto z tímu povedal nepríjemnú pravdu a čo sme s ňou urobili?
- Kontrolujeme dodávky na vstupe vrátane dokumentácie?
- Ako zmeriame, že projekt priniesol to, prečo vznikol, a nielen to, že bol dodaný?
Kto na konferencii vystúpil
| Rečník | Projekt alebo téma |
|---|---|
| Artūras Kuliešas, Infrastructure Resilience Programme Manager, Litgrid AB (Litva) | Synchronizácia pobaltských sietí s kontinentálnou Európou: riadenie zložitosti stakeholderov |
| Martin Mráz, projektový riaditeľ dostavby 3. a 4. bloku JE Mochovce | Nastavenie governance, krízové situácie a poučenia z bloku 3 pre blok 4 |
| Ľubomír Slocík, PMP, senior konzultant, PMI Slovakia Chapter | Prečo metodiky nestačia: železný zákon megaprojektov a syndróm lode Vasa |
| Veronika Ferková | Priemyselný park Valaliky: riziká a mitigačné opatrenia |
| Ladislav Kovár | Portál slovensko.sk: dodaný, nepoužívaný a teraz nanovo za 136 miliónov |
| Marek Krajčí, poslanec NR SR, exminister zdravotníctva | Prečo sa nepostavili Rázsochy |
| Ing. Matej Blaško, Národná diaľničná spoločnosť | Tunel Višňové: prekonávanie prekážok |
| Peter Vanya, dopravný analytik, predseda OZ Doprava.org | Plány, riziká a prehnané ceny: poučenia zo sveta a z dvoch diaľničných úsekov |
Konferencia Projektový manažment pokračuje 21. ročníkom v októbri 2027. Program bude opäť stavať na projektoch, ktoré sa podarili, aj na tých, ktoré nie.