Projektový manažment: To najlepšie z projektového riadenia

Rizikem je nejistá událost nebo podmínka, která pokud nastane, má negativní vliv na dosažení cíle. Je-li vliv pozitivní, mluvíme pak zpravidla o příležitosti. Jsou rizika a příležitosti vztahovány ve všech metodikách k cílům? Je správné formulovat riziko (i) jako nejistou událost nebo (ii) jako dopad nejisté události? Je dobrou praxí alokovat rizika k aktivům a cílům řízení aktiv? K čemu slouží rizikový scénář a jak se liší od vlastního rizika? Proč se některé metodiky řízení rizik vyhýbají samotnému pojmu rizika a pracují raději výhradně s rizikovým scénářem? Klíčovou charakteristikou rizika (a/nebo příležitosti) je to, že se při něm vždy vyžaduje rozhodnutí/výběr, jak se s nejistotami ve scénáři vypořádat. Rizikový apetit vyjadřuje chuť riskovat a je to míra/úroveň akceptovatelnosti rizik. Která zainteresovaná strana stanovuje rizikový apetit a kdo určuje, kam až je správné ošetřit konkrétní riziko. Není příležitostí snížit míru ošetření některých rizik? Jen v teorii si můžeme dát předpoklad, že rizika nemají vzájemné souvislosti. Proč dochází (nevědomky) k zásadnímu zvýšení rizikového apetitu vedoucímu ke krizi, aniž by to manažeři vůbec zaregistrovali? Moderní pojetí řízení rizik a/nebo příležitostí nezůstává (v teorii ani praxi) na úrovni individuálně pojatého řízení jednotlivých izolovaných rizik, ale na profilaci rizik do celku. Propojená rizika vytvářejí příčinné podmínky (ve smyslu zranitelností daného aktiva/cíle) pro uplatnění agregovaného rizika. Pokud skutečně agregujete propojená rizika, pak víte, že řídit vazby agregovaných sekundárních rizik na primární rizika (jak vyžaduje např. ISO 31000) nás nutí aplikovat zcela nový pohled na řízení rizik. A o tomto pohledu je workshop nazvaný řízení rizik a příležitostí.

Položili jste si někdy otázku, proč je tak notoricky známá oblast řízení rizik v teorii a praxi ve velmi neutěšeném stavu? Proč si profesionálové na projektový management myslí, že rizika se řídí tím, že se jimi naplňuje registr rizik a optimisticky se reportuje o jejich úspěšném zvládání? Workshop je součástí iniciativy společnosti Per Partes „SKUTEK … UTEK“ a pro jeho účastníky bude zdarma ke stažení nezávislá studie Řízení rizik a příležitostí. Na workshopu bude rovněž poskytnuta v rámci iniciativy „SKUTEK … UTEK“ zpracovaná Doporučená praxe Společnosti pro projektové řízení v ČR pro oblast řízení rizik. Zapojte se do iniciativy Per Partes „SKUTEK … UTEK“ ke zlepšení odbornosti řízení rizik a příležitostí!

Viac na:

www.perpartes.cz/sluzby/projekty_rizeni_rizik
img.imageResizerActiveClass{cursor:nw-resize !important;outline:1px dashed black !important;} img.imageResizerChangedClass{z-index:300 !important;max-width:none !important;max-height:none !important;} img.imageResizerBoxClass{margin:auto; z-index:99999 !important; position:fixed; top:0; left:0; right:0; bottom:0; border:1px solid white; outline:1px solid black;}

img.imageResizerActiveClass{cursor:nw-resize !important;outline:1px dashed black !important;} img.imageResizerChangedClass{z-index:300 !important;max-width:none !important;max-height:none !important;} img.imageResizerBoxClass{margin:auto; z-index:99999 !important; position:fixed; top:0; left:0; right:0; bottom:0; border:1px solid white; outline:1px solid black;} img.imageResizerActiveClass{cursor:nw-resize !important;outline:1px dashed black !important;} img.imageResizerChangedClass{z-index:300 !important;max-width:none !important;max-height:none !important;} img.imageResizerBoxClass{margin:auto; z-index:99999 !important; position:fixed; top:0; left:0; right:0; bottom:0; border:1px solid white; outline:1px solid black;} img.imageResizerActiveClass{cursor:nw-resize !important;outline:1px dashed black !important;} img.imageResizerChangedClass{z-index:300 !important;max-width:none !important;max-height:none !important;} img.imageResizerBoxClass{margin:auto; z-index:99999 !important; position:fixed; top:0; left:0; right:0; bottom:0; border:1px solid white; outline:1px solid black;} img.imageResizerActiveClass{cursor:nw-resize !important;outline:1px dashed black !important;} img.imageResizerChangedClass{z-index:300 !important;max-width:none !important;max-height:none !important;} img.imageResizerBoxClass{margin:auto; z-index:99999 !important; position:fixed; top:0; left:0; right:0; bottom:0; border:1px solid white; outline:1px solid black;} img.imageResizerActiveClass{cursor:nw-resize !important;outline:1px dashed black !important;} img.imageResizerChangedClass{z-index:300 !important;max-width:none !important;max-height:none !important;} img.imageResizerBoxClass{margin:auto; z-index:99999 !important; position:fixed; top:0; left:0; right:0; bottom:0; border:1px solid white; outline:1px solid black;} img.imageResizerActiveClass{cursor:nw-resize !important;outline:1px dashed black !important;} img.imageResizerChangedClass{z-index:300 !important;max-width:none !important;max-height:none !important;} img.imageResizerBoxClass{margin:auto; z-index:99999 !important; position:fixed; top:0; left:0; right:0; bottom:0; border:1px solid white; outline:1px solid black;}

Inovace je hybnou silou „posunu“, což v dnešním velmi náročném tržním světě znamená konkurenční náskok. Bohužel, inovace je předem odsouzena k neúspěchu, pokud se za ni považuje ladění procesů, nebo naopak, pokud je brána jako doména čistě kreativní.

Ve skutečnosti inovace čerpá z obou těchto zdrojů. Řečeno bez obalu, Inovace přináší zlepšení tím, že se něco dělá jinak než postaru.

Program INOVACE V AKCI se zabývá tím, jak být inovativní bez ohledu na výchozí hladinu vlastní tvořivosti, a bere si za cíl, aby inovace zapustila kořeny v pracovním prostředí.

Přínos tohoto interaktivního programu spočívá v jeho trojím zaměření:

1. Zapustit myšlenku, že inovační prostředí je důležité.
2. Vytvořit jasný obraz, jak takové prostředí má vypadat.
3. Poskytnout praktické modely a pomůcky k podnícení a udržování inovace v praxi.

Dva aspekty z těchto tří jsou praktického rázu a nabízejí pomůcky a návody jak vytvářet nápady na začátku inovačního procesu, a jak vzít takový nápad a uvést jej do reálného života. Třetí pak probírá sadu kontrolních kroků, které vedou k tomu, aby se inovativnost stala pevnou a neodmyslitelnou součástí každodenní kultury myšlení organizace.

Přínosy pro organizaci

• Úspěšnější inovativní firemní klima.
• Úspěšnější podchycování nápadů z celé šíře pestřejších zdrojů.
• Úspěšnější proces jak zavést a rozběhnout nápady v praxi.

Popis a obsah programu
Program se věnuje několika klíčovým tématům, jako například jaké chování inovaci rozvíjí či ubíjí, nástroje a metody, které podněcují brainstorming a tvůrčí rozlet, a kroky, jimiž se z vidin stanou skutky. Představí se sada měřítek životnosti, tzv. „Pulsametr“, což jsou dynamické prvky k zajištění plodného a udržitelného inovování.
To vše je odkrýváno a probíráno skrze interaktivní program, který klade důraz na vlastní prožitek, uvědomění si dopadů svého chování a aplikaci do praxe. Účastníci pracují ve skupinách za podpory facilitátorů.

• Jaké chování inovaci rozvíjí či ubíjí
• Nástroje a metody, které podněcují brainstorming a tvůrčí rozlet
• Kroky, jimiž se z vidin stanou skutky.
• Dynamické prvky k zajištění plodného a udržitelného inovování
• Motivace pro změnu - jak začít využívat získané dovednosti v praxi

Prokrastinace, chorobné odkládání důležitých povinností, je častou příčinou neefektivity. Přednáška vás seznámí s nástroji, kterými ji můžete každý den porážet. Zaměřuje se na skutečnosti, jak využít potenciál každého dne na maximum. Jak udělat během dnes až třikrát více věcí a zároveň se z toho chaosu nezbláznit.
img.imageResizerActiveClass{cursor:nw-resize !important;outline:1px dashed black !important;} img.imageResizerChangedClass{z-index:300 !important;max-width:none !important;max-height:none !important;} img.imageResizerBoxClass{margin:auto; z-index:99999 !important; position:fixed; top:0; left:0; right:0; bottom:0; border:1px solid white; outline:1px solid black;}

img.imageResizerActiveClass{cursor:nw-resize !important;outline:1px dashed black !important;} img.imageResizerChangedClass{z-index:300 !important;max-width:none !important;max-height:none !important;} img.imageResizerBoxClass{margin:auto; z-index:99999 !important; position:fixed; top:0; left:0; right:0; bottom:0; border:1px solid white; outline:1px solid black;}

V současném praxi se objevuje řada projektů, které jsou vedeny na hranici schopnosti zvládat projektová rizika. Krizí se rozumí nestabilní situace na projektu, která:

(1) není běžnou, plánovanou a chtěnou situací - jedná se o mimořádnou událost při níž dochází ke ztrátě kontroly nad projektem,
(2) nastává zpravidla rychle až neočekávaně působením silného faktoru a přináší napětí až vysokou zátěž mezi účastníky,
(3) je zatížena vysokou úrovní nejistoty dalšího postupu za současné nutnosti rychlé volby z těžce ohodnotitelných, porovnatelných či dokonce identifikovatelných možností,
(4) ohrožuje splnění vysoce prioritních projektových cílů,
(5) je specifická v kontextu konkrétních podmínek projektu,
(6) dosavadní způsob managementu projektu je nadále neúčinný.

Příspěvek poukáže na význam diagnostiky zdraví projektu (health check) a na souvislosti mezi řízením rizik a projektem v krizi.

img.imageResizerActiveClass{cursor:nw-resize !important;outline:1px dashed black !important;} img.imageResizerChangedClass{z-index:300 !important;max-width:none !important;max-height:none !important;} img.imageResizerBoxClass{margin:auto; z-index:99999 !important; position:fixed; top:0; left:0; right:0; bottom:0; border:1px solid white; outline:1px solid black;}

img.imageResizerActiveClass{cursor:nw-resize !important;outline:1px dashed black !important;} img.imageResizerChangedClass{z-index:300 !important;max-width:none !important;max-height:none !important;} img.imageResizerBoxClass{margin:auto; z-index:99999 !important; position:fixed; top:0; left:0; right:0; bottom:0; border:1px solid white; outline:1px solid black;}

V príspevku by som sa chcel s účastníkmi konferencie podeliť o skúsenosti našej spoločnosti s dokumentom „Charta projektu“, ktorý štandardne používame v súlade s našou firemnou metodikou projektového riadenia. Charta projektu ako jeden z výstupov iniciačnej fázy projektu stanovuje 1. rozsah projektu, 2. jeho časové trvanie, 3. organizáciu projektu, 4. určuje pravidlá komunikácie, 5. reportovanie stavu (postupu) prác, 6. spôsob riadenia zmien, 7. postup riešenia problémov, 8. pravidlá odovzdávania/preberania čiastkových dodávok, ako aj 9. konečného odovzdania/prebratia diela. Je to dokument, ktorý formálne autorizuje systém riadenia projektu a určuje zásady komunikácie v rámci (riadenia) projektu. Schvaľuje ju riadiaci výbor projektu.

V príspevku rozoberiem otázku, čo má byť skôr - charta, či zmluva, ako aj viaceré aspekty toho, ako charta projektu môže eliminovať potenciálne - najmä inštitucionálne - riziká projektu.

img.imageResizerActiveClass{cursor:nw-resize !important;outline:1px dashed black !important;} img.imageResizerChangedClass{z-index:300 !important;max-width:none !important;max-height:none !important;} img.imageResizerBoxClass{margin:auto; z-index:99999 !important; position:fixed; top:0; left:0; right:0; bottom:0; border:1px solid white; outline:1px solid black;}

img.imageResizerActiveClass{cursor:nw-resize !important;outline:1px dashed black !important;} img.imageResizerChangedClass{z-index:300 !important;max-width:none !important;max-height:none !important;} img.imageResizerBoxClass{margin:auto; z-index:99999 !important; position:fixed; top:0; left:0; right:0; bottom:0; border:1px solid white; outline:1px solid black;}

Řízení projektových rizik je problémem, který se v roce 2004 Ministerstvo financí pokusilo řešit vydáním dokumentu Pokyn k jednotnému uplatňování závazných pravidel a doporučení pro systém řízení v orgánech státní správy (CHJ-6). Východiskem mu byl §7 odst.1 zákona č. 320/2001 Sb. Přesto se řízení rizik v rezortu obrany provádělo spíše intuitivně a zpravidla sestávalo pouze z identifikace, neúplné analýzy a návrhem opatření na zvládnutí rizik bez vazby na cíle organizace. Lze tedy říci, že rizika (až na vyjímky) nebyla řízena. Tato situace se přenášela i do projektového prostředí a dopady rezort obrany pociťuje dodnes.

V čem můžeme spatřovat slabiny v řízení rizik v rezortu? Za prvé v neznalostech zaměstnanců jak mají být řízena rizika a co to vlastně riziko je. Za druhé v neexistujícím procesu řízení rizik v rezortu.
V roce 2013 byl vrcholovým vedením Ministerstva obrany zadán projekt Zavedení systému řízení rizik v rezortu Ministerstva obrany, jehož cílem je zavést jednotný systém řízení rizik. Přínosy projektu jsou spatřovány v snížení nákladů na realizaci činností v rezortu včetně snížení dopadů vzniklých rizik a efektivní využití zdrojů. Plánované výstupy projektu zahrnují metodiku řízení rizik v rezortu a vzdělávání zaměstnanců rezortu pro řízení rizik.
img.imageResizerActiveClass{cursor:nw-resize !important;outline:1px dashed black !important;} img.imageResizerChangedClass{z-index:300 !important;max-width:none !important;max-height:none !important;} img.imageResizerBoxClass{margin:auto; z-index:99999 !important; position:fixed; top:0; left:0; right:0; bottom:0; border:1px solid white; outline:1px solid black;}

img.imageResizerActiveClass{cursor:nw-resize !important;outline:1px dashed black !important;} img.imageResizerChangedClass{z-index:300 !important;max-width:none !important;max-height:none !important;} img.imageResizerBoxClass{margin:auto; z-index:99999 !important; position:fixed; top:0; left:0; right:0; bottom:0; border:1px solid white; outline:1px solid black;}

Projektový manažment a agilný vývoj neraz znejú po prvotnom spoznaní prekvapivo ako oxymoron. Agile mení rokmi aplikovaný prístup tayloristického manažmentu v samotných základoch a rozširuje ho o prístupy z iných oblastí. Či už hovoríme o štíhlej produkcii, prokrastinácii, samoriadeniu tímov, prerodu z manažéra X na manažéra Y, zmene roly manažéra na kouča a ochrancu až k projektových procesom vedúcim od maximálneho vyťaženia zdrojov k čo najlepšiemu toku dodávok.

V príspevku sa dozviete poznatky z praxe o výhodách a nevýhodách, ktoré Agile prinieslo v riadení projektov. Odpovieme na otázku kde má byť v agilnom tíme projektový manažér. Spoznáte s čím máte prestať a naopak čo začať robiť pre úspech agilného projektu. Nazriete tak do budúcnosti projektového manažmentu, ktorá je v moderných organizáciách už stabilnou súčasnosťou.

img.imageResizerActiveClass{cursor:nw-resize !important;outline:1px dashed black !important;} img.imageResizerChangedClass{z-index:300 !important;max-width:none !important;max-height:none !important;} img.imageResizerBoxClass{margin:auto; z-index:99999 !important; position:fixed; top:0; left:0; right:0; bottom:0; border:1px solid white; outline:1px solid black;}

img.imageResizerActiveClass{cursor:nw-resize !important;outline:1px dashed black !important;} img.imageResizerChangedClass{z-index:300 !important;max-width:none !important;max-height:none !important;} img.imageResizerBoxClass{margin:auto; z-index:99999 !important; position:fixed; top:0; left:0; right:0; bottom:0; border:1px solid white; outline:1px solid black;}

Účastníkom konferencie porozpráva o svojich skúsenostiach so zavádzaním inovatívnych prístupov riadenia a realizácie projektov softvérovej spoločnosti, vplyve firemnej kultúry na možnosti uplatnenia týchto zmien a na záver pripojí zopár rád pre manažérov a vedúcich projektov ako zlepšiť svoj projekt. Prezentácia by mala byť inšpiráciou pre každého, kto hľadá zlepšenia a spôsoby ich aplikácie na svojom projekte.

img.imageResizerActiveClass{cursor:nw-resize !important;outline:1px dashed black !important;} img.imageResizerChangedClass{z-index:300 !important;max-width:none !important;max-height:none !important;} img.imageResizerBoxClass{margin:auto; z-index:99999 !important; position:fixed; top:0; left:0; right:0; bottom:0; border:1px solid white; outline:1px solid black;}

img.imageResizerActiveClass{cursor:nw-resize !important;outline:1px dashed black !important;} img.imageResizerChangedClass{z-index:300 !important;max-width:none !important;max-height:none !important;} img.imageResizerBoxClass{margin:auto; z-index:99999 !important; position:fixed; top:0; left:0; right:0; bottom:0; border:1px solid white; outline:1px solid black;}

V prezentácii sa na úvod zamyslím nad stručným porovnaním troch najväčších projektových metodík a to PMI, IPMA PRINCE2 a identifikujem z high level pohľadu hlavné spoločné body týchto metodík projektového riadenia. Následne v rámci môjho vystúpenia identifikujem najviac problémové oblasti v projektovom manažmente a sústredím sa na praxou osvedčené postupy, ktoré projektovým manažérom a manažérom firiem pomôžu problémy v týchto oblastiach minimalizovať alebo úplne eliminovať. Na základe mojich skúseností a s prispením niekoľkých skúsených projektových manažérov sa upriamime hlavne na problémy v oblasti komunikácie a manažmentu očakávaní a na problémy vznikajúce počas prvých dvoch fáz životného cyklu projektov, teda vo fázach inicializácie a plánovania projektu. Na základe reálnych skúseností navrhnem implementáciu možného vyhodnocovania týchto postupov v dennej praxi projektového riadenia. Pre identifikáciu najproblematickejších oblastí a fáz projektového riadenia ako aj pri návrhu osvedčených postupov bolo oslovených 12 projektových manažérov z rôznych odvetví s dĺžkou praxe v riadení projektov v rozmedzí 3 až 16 rokov, pričom priemerná prax oslovených projektových manažérov trvala približne 8,75 roka.

img.imageResizerActiveClass{cursor:nw-resize !important;outline:1px dashed black !important;} img.imageResizerChangedClass{z-index:300 !important;max-width:none !important;max-height:none !important;} img.imageResizerBoxClass{margin:auto; z-index:99999 !important; position:fixed; top:0; left:0; right:0; bottom:0; border:1px solid white; outline:1px solid black;}

img.imageResizerActiveClass{cursor:nw-resize !important;outline:1px dashed black !important;} img.imageResizerChangedClass{z-index:300 !important;max-width:none !important;max-height:none !important;} img.imageResizerBoxClass{margin:auto; z-index:99999 !important; position:fixed; top:0; left:0; right:0; bottom:0; border:1px solid white; outline:1px solid black;}

Prezentacia sa zameria na tri aspekty projektového riadenia v praxi:

• Projektové riadenie z pohľadu Metodiky vs . Nástroje,
• Projektový management nie úplne štandardne z pohľadu klasického projektového riadenia projektu (napr. interakcia projektový manažér projekt), ale z pohľadu multiprojektoveho riadenia (napr. interakcia iné oddelenia firmy projektové oddelenie) t.j. líniové riadenie projektového oddelenia vo firme a ako na to (metodicko/technicky), aby boli všetky strany spokojne.
• Čo je to informačný systém pre podporu projektového riadenia, kedy a prečo ho zavádzať, ako na to a benefity, ktoré to prináša.

Vzhľadom na to, že metodiky, skolenia a certifikácie v oblasti projektového manažmentu sú primárne metodicky zamerane na samotný projektový management a takmer každé firemne projektové prostredie je iné, nedá sa hovoriť o konkrétnom technickom riešení vhodnom pre každú spoločnosť. Účelom prezentácie je preto hlavne zdôrazniť, že téma projektový manažment sa netyká len projektového manažéra a projektu, ale že ju treba vo firemnom ponímaní chápať v oveľa širšom kontexte a keďže dnes už každá spoločnosť má nejakú technickú infraštruktúru (informačné systémy) nedá sa v súčasnosti o projektovom manažmente vo firme uvažovať len metodicky, ale musíme brat do úvahy aj technologické podmienky a predpoklady, ak chceme hovoriť o úspešnom, efektívnom a transparentnom projektovom manažmente.

img.imageResizerActiveClass{cursor:nw-resize !important;outline:1px dashed black !important;} img.imageResizerChangedClass{z-index:300 !important;max-width:none !important;max-height:none !important;} img.imageResizerBoxClass{margin:auto; z-index:99999 !important; position:fixed; top:0; left:0; right:0; bottom:0; border:1px solid white; outline:1px solid black;}

img.imageResizerActiveClass{cursor:nw-resize !important;outline:1px dashed black !important;} img.imageResizerChangedClass{z-index:300 !important;max-width:none !important;max-height:none !important;} img.imageResizerBoxClass{margin:auto; z-index:99999 !important; position:fixed; top:0; left:0; right:0; bottom:0; border:1px solid white; outline:1px solid black;}

Projekty jsou tavící pecí řídících pracovníků. Obsahují veškeré spektrum výzev, požadavků v termínech a vždy nově tvořených organizačních podmínkách. Pro jejich vedení a realizaci hledáme přirozeně ty nejlepší nebo někdy alespoň ty méně špatné z dostupné nabídky. Možná je to právě jednorázová povaha projektů, která se více orientuje na čerpání z dostupných zdrojů, než na jejich tvorbu a rozvoj. Přitom právě prostředí projektů nabízí podstatně větší prostor pro získání zkušeností a zároveň větší potřebu zapracovávat nová zjištění, poznatky a předávat je dál.

Proto se ve svém příspěvku zaměřím na potřeby a některé principy rozvoje dospělých v pracovním kontextu a nabídnu jejich využití právě pro praxi projektového řízení.
• Jaké jsou vlastně rozvojové potřeby projektových manažerů a organizací pracujících s projekty?
• Jak vyžívat nabytých zkušeností k rozvoji jednotlivců, týmu a organizací?
• Jak podpořit trvalý profesní růst jednotlivců?
• Jak podpořit učení se jako nedílný prvek projektové a organizační kultury?

Představím některé současné pohledy na prastaré a přirozené zkušenostní formy učení v kombinaci s jeho sociálními formami jako je koučování, mentorování, koučování ve skupině, akční výzkum (action research) a učení se ve skupině (action learning sets). A zároveň nabídnu i ekonomické odůvodnění pro návrh a zavedení alespoň některého z nabízených schémat i v ohraničené perspektivě řízení projektů.
img.imageResizerActiveClass{cursor:nw-resize !important;outline:1px dashed black !important;} img.imageResizerChangedClass{z-index:300 !important;max-width:none !important;max-height:none !important;} img.imageResizerBoxClass{margin:auto; z-index:99999 !important; position:fixed; top:0; left:0; right:0; bottom:0; border:1px solid white; outline:1px solid black;}

img.imageResizerActiveClass{cursor:nw-resize !important;outline:1px dashed black !important;} img.imageResizerChangedClass{z-index:300 !important;max-width:none !important;max-height:none !important;} img.imageResizerBoxClass{margin:auto; z-index:99999 !important; position:fixed; top:0; left:0; right:0; bottom:0; border:1px solid white; outline:1px solid black;} img.imageResizerActiveClass{cursor:nw-resize !important;outline:1px dashed black !important;} img.imageResizerChangedClass{z-index:300 !important;max-width:none !important;max-height:none !important;} img.imageResizerBoxClass{margin:auto; z-index:99999 !important; position:fixed; top:0; left:0; right:0; bottom:0; border:1px solid white; outline:1px solid black;}

Autor si predsavzal odpovedať nadve otázky účastníkov doterajších konferencií eFocus „Projektový manažment“:

• aké sú poučenia z projektov a
• v čom sú rozdiely v certifikácii projektových manažérov PRINCE2, PMI a IPMA.

V prvej časti autor opíše najslabšiu stránku projektových manažérov, ktorá je v pozadí mnohých poučení z projektov. Je to prevaha pocitovej nad racionálnou logikou a jej sú-vis so sociálnymi schopnosťami projektového manažéra. V druhej časti porovná certifikácie PRINCE2, PMI a IPMA podľa ich hodnoty pre projektových manažérov a ich zamestnávateľov. Certifikácie porovná podľa ich predmetu, spôsobu uskutočnenia, trvania a ceny.
img.imageResizerActiveClass{cursor:nw-resize !important;outline:1px dashed black !important;} img.imageResizerChangedClass{z-index:300 !important;max-width:none !important;max-height:none !important;} img.imageResizerBoxClass{margin:auto; z-index:99999 !important; position:fixed; top:0; left:0; right:0; bottom:0; border:1px solid white; outline:1px solid black;}

img.imageResizerActiveClass{cursor:nw-resize !important;outline:1px dashed black !important;} img.imageResizerChangedClass{z-index:300 !important;max-width:none !important;max-height:none !important;} img.imageResizerBoxClass{margin:auto; z-index:99999 !important; position:fixed; top:0; left:0; right:0; bottom:0; border:1px solid white; outline:1px solid black;}

Prednáška odznie v anglickom jazyku.

Due to the nature of projects, conflicts can arise easily. Disputed responsibilities in matrix organizations, unclear requirements, shared resources and tight deadlines frequently take their toll. Multicultural composition of the project team and stakeholders, as well as virtuality add complexity that can cause misunderstandings or tension. Conflicts and inadequate conflict management can, in turn, lead to project failure. This presentation will give an overview of the most important aspects of conflicts in projects and will show some options how to best manage them. It will also demonstrate that conflicts in projects - if managed well - can contribute to a project’s success and that they should, therefore, not be avoided.

img.imageResizerActiveClass{cursor:nw-resize !important;outline:1px dashed black !important;} img.imageResizerChangedClass{z-index:300 !important;max-width:none !important;max-height:none !important;} img.imageResizerBoxClass{margin:auto; z-index:99999 !important; position:fixed; top:0; left:0; right:0; bottom:0; border:1px solid white; outline:1px solid black;} img.imageResizerActiveClass{cursor:nw-resize !important;outline:1px dashed black !important;} img.imageResizerChangedClass{z-index:300 !important;max-width:none !important;max-height:none !important;} img.imageResizerBoxClass{margin:auto; z-index:99999 !important; position:fixed; top:0; left:0; right:0; bottom:0; border:1px solid white; outline:1px solid black;}

Riadenie sociálnych dávok Projektom roka 2013

V uplynulých dňoch, v rámci výročnej konferencie eFocus Projektový manažment 2013, bol vyhlásený 1. ročník súťaže „Projekt roka 2013“. Súťaž vyhlásili profesijné organizácie projektového manažmentu: Spoločnosť pre projektové riadenie a PMI Slovakia Chapter. Organizátorom bol portál efocus.sk. Cieľom súťaže je podporovať profesionálny rozvoj projektového riadenia, dlhodobo podnecovať súťaživosť projektových manažérov, ako aj propagovať najlepšie výsledky za uplynulý rok.
Prihlásené projekty museli spĺňať tieto kritériá pre komplexné projekty: • skutočné trvanie projektu aspoň 6 mesiacov, • skutočné náklady projektu aspoň 100.000 € bez DPH, • projektový tím viac ako 5 osôb (okrem manažéra projektu). Odborná komisia hodnotila: celkovú úspešnosť projektu, použitie nástrojov projektového riadenia, inovatívnosť projektu a jeho komplexnosť.

Víťazom, a teda Projektom roka 2013, sa stal projekt Riadenie sociálnych dávok. Predkladateľom projektu bola spoločnosť SOFTEC. Zadávateľom Ministerstvo práce, sociálnych vecí a rodiny Slovenskej republiky.
Porota vo víťaznom projekte vyzdvihla predovšetkým komplexnosť a vysoko profesionálne projektové riadenie. Softec pre vývoj použil špeciálne metodiky a nástroje, čo prinieslo vysokú efektivitu, zrýchlenie celého procesu vývoja, testovanie a koordináciu vývojového tímu. Z hľadiska riadenia boli použité kombinácie metodík tradičného riadenia a agilných techník. Porota ocenila projekt aj za jeho celospoločenský prínos - pomohol k výraznej automatizácii činností štátnej správy a citlivosti problematiky výplat sociálnych dávok. Veľmi pozitívne ohodnotila tiež bezchybne zvládnutú náročnú migráciu dát aj samotné uvedenie do prevádzky.

Projekt je súčasťou národného projektu v rámci Operačného programu Informatizácia spoločnosti. Na vývoji sa podieľalo celkovo 49 interných pracovníkov spoločnosti Softec. Na celkovom riešení sa podieľal jeden subdodávateľ, ktorý zabezpečoval realizáciu samostatného submodulu jednotnej a centrálnej správy statických číselníkov a dvaja ďalší partneri v konzorciu. Medzi dodávanými systémami v rámci projektu bola vytvorená úzka integrácia na báze online webových služieb a spoločné nasadenie všetkých systémov naraz v jednom čase vyžadovalo vzájomnú úzku spoluprácu a efektívnu komunikáciu medzi partnermi.

Informačný systém Riadenie sociálnych dávok je centralizovaný informačný systém na podporu riadenia sociálnych dávok, vyplácaných úradmi práce, sociálnych vecí a rodiny SR. Každý mesiac sa prostredníctvom systému vyplatia zhruba 1,3 miliónom žiadateľov sociálne dávky v objeme viac ako 100 miliónov eur. Od nasadenia systému v novembri 2012 prebehli všetky výplaty dávok v riadnom termíne a bez problémov. Aktuálne ho využíva okolo 3 500 používateľov na 46 úradoch práce, sociálnych vecí a rodiny a Ústredia práce, sociálnych vecí a rodiny.
Pri nasadení systému bola kľúčovou úlohou migrácia dát z pôvodného systému, ktorá musela byť vzhľadom na citlivosť problematiky sociálnych dávok detailne a precízne naplánovaná. Celkovo sa z pôvodného systému zmigrovalo 5,8 miliónov subjektov, okolo 8,1 milióna žiadostí a 189 miliónov vyplatených dávok. Vytvorila sa funkcionalita pre detekciu chýb a sofistikovaný samo-korekčný mechanizmus. Konsolidáciou sa podarilo úspešne odstrániť takmer 400 tisíc duplicít v registri osôb pôvodného systému. Migrácia údajov prebiehala plne automatizovane a bola zrealizovaná v priebehu 36 hodín, teda za jediný víkend.

„Naplánovať a efektívne riadiť takýto rozsiahly a náročný projekt (kapacitne v rádoch tisícok človekodní) bola preto pre nás veľká výzva. Museli sme sa popasovať s faktom, že ho bude používať niekoľko tisíc používateľov po celom Slovensku, ktorí očakávajú, že bude jednoduchý na ovládanie, jeho odozvy rýchle a výsledky spoľahlivé. Nakoľko každý používateľ má o ovládaní informačného systému vlastné predstavy, bolo neraz ťažké skĺbiť rôznorodé požiadavky. Veľmi citlivo sme vnímali problémy, ktoré nastali po nasadení obdobného systému v susednom Česku. Preto sme spoločne so zákazníkom investovali nemalé kapacity do dôkladného testovania, aby projekt dopadol úspešne. Občania, ktorí sociálne dávky poberajú, ani nepostrehli výmenu informačných systémov, zato pracovníci úradov práce, sociálnych vecí a rodiny získali pridanú hodnotu v podobe väčšieho množstva informácií potrebných pre kvalitné rozhodovanie o dávkach a lepšiu podporu svojej každodennej práce. Táto skutočnosť je pre nás najväčším zadosťučinením. Projekt nám priniesol veľa skúseností najmä v oblasti projektového riadenia. Overili sme si fungujúce postupy, ale tiež vyskúšali nové, z ktorých mnohé sa osvedčili a rozhodli sme sa ich zaviesť aj do nášho integrovaného systému manažérstva kvality. Získané ocenenie v súťaži nás ubezpečilo, že pri riadení projektu sme sa vybrali správnou cestou a že to takto vníma aj odborná verejnosť, ktorá nám ocenenie udelila, “ zdôraznil pri preberaní ceny Stanislav Straka zo spoločnosti SOFTEC, ktorý pôsobil na projekte ako zástupca projektového manažéra a tímlíder pre implementáciu.

Osvedčenie o úspešnej účasti v súťaži získali projekty: Outsourcing podporných služieb (predkladateľom projektu bola Sekcia stratégie a korporátneho rozvoja Slovak Telekom a.s. zadávateľom Sekcia centra zdieľaných služieb Slovak Telekom a.s.) a Informačný systém slovenského futbalu (predkladateľom bola spoločnosť TEMPEST s zadávateľom Slovenský futbalový zväz.

img.imageResizerActiveClass{cursor:nw-resize !important;outline:1px dashed black !important;} img.imageResizerChangedClass{z-index:300 !important;max-width:none !important;max-height:none !important;} img.imageResizerBoxClass{margin:auto; z-index:99999 !important; position:fixed; top:0; left:0; right:0; bottom:0; border:1px solid white; outline:1px solid black;}